Cómo tener éxito siendo auténtico (Pista: Cuidado) (Ep. 438)

John Mackey, el C.E.O. de Whole Foods, ha aprendido los peligros de decir lo que piensa. Pero todavía dice lo que piensa sobre todo, desde el “liderazgo consciente” hasta las raíces conductuales de la epidemia de obesidad. También defiende un estilo de capitalismo y política que parece una fantasía en este momento. ¿Qué sabe él que no sepamos?

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* * *

Stephen DUBNER: Entonces, según tengo entendido, usted es un vegetariano acérrimo que también es un libertario acérrimo. No creo que sea un gran club, este crossover.

John MACKEY: Conocí a alguien hace unos años que dijo que era ambos. No estoy solo.

John Mackey, cofundador y C.E.O. La cadena de supermercados Whole Foods parece estar cómoda con las contradicciones, o al menos con lo que parece una contradicción para el resto de nosotros. Es un vegano y meditador de 67 años que también ama a los íconos del libre mercado como Milton Friedman y Ayn Rand. Habla en contra de la agricultura industrial; También llama al cambio climático “completamente natural y no necesariamente malo”. UNO Neoyorquino Mackey’s Profile dijo una vez que “no puede evitar decir lo que piensa, lo que crea ideas confusas y contradicciones convencionalmente irreconciliables”.

MACKEY: Mira, aparezco de una manera auténtica en todas partes. Creo que esa es la mejor estrategia de la vida.

DUBNER: ¿Le tomó un tiempo emerger siempre como su yo auténtico?

MACKEY: Por supuesto. Es una habilidad. Tienes que practicar la autenticidad. Es natural decir mentiras, incluso pequeñas mentiras. Aprendemos desde pequeños a dispersarnos. También tenemos mucho miedo de que los demás nos desaprueben. Es realmente obvio hoy por el miedo a ser cancelado. Si dices algo incorrecto, una mafia de Twitter te respalda y lo siguiente que sabes es que puedes perder tu trabajo. Entonces, la gente finge ser algo que no es porque la gente tiene miedo.

Entonces, ser auténtico no es necesariamente fácil. Y solo intento ser auténtico y cuidadoso. Significado – contexto, ¿con quién estoy hablando? Así que sigo siendo auténtico. No me desarmo ni tergiversaré, por otro lado, no digo todo lo que pienso cada segundo.

DUBNER: Bueno, “auténtico pero cuidadoso” me suena como una cuchilla de afeitar.

MACKEY: Es una hoja de afeitar. Realmente tienes que estar consciente.

“Consciente” es el eslogan de John Mackey en estos días. Hace unos años escribió un libro llamado Capitalismo conscientequien sostiene que el beneficio y el propósito deben ser totalmente compatibles. El libro de seguimiento de Mackey, publicado este otoño, se llama Liderazgo consciente. Continuar hoy Radio Freakonomicsvemos que la hoja de afeitar puede afilarse muy rápidamente.

MACKEY: Stephen, realmente no me gusta adónde va esta entrevista ahora.

Y cuando se trata de liderazgo hoy, Mackey ve una paradoja evidente:

MACKEY: Estados Unidos necesita desesperadamente héroes que lideren el camino, pero los héroes que emergen están siendo atacados.

El propio Mackey fue el receptor de varios ataques.

MACKEY: Cada vez que te salga una cicatriz, trata de no volver a hacer la misma estupidez.

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En 1978, John Mackey pidió prestados $ 45,000 a familiares y amigos para abrir una tienda de alimentos saludables con su entonces novia en una casa victoriana en Austin, Texas. Abandonó la universidad sin experiencia real en los negocios, pero tenía acceso a $ 45,000 y un celo evangélico por los alimentos naturales. Esto coincidió bien con una tendencia creciente hacia una alimentación más saludable. Avance rápido unas cuatro décadas: y Whole Foods era una empresa pública con aproximadamente 500 tiendas en América del Norte y el Reino Unido. Sin embargo, el precio de la acción cayó. Tiendas de comestibles grandes y establecidas como Kroger cortan su césped orgánico y natural. Tiendas como Trader Joe’s y Sprouts abordaron datos demográficos similares, pero con precios más bajos.

En 2017, un fondo de cobertura activista llamado Jana Partners compró una gran parte de las acciones de Whole Foods y presionó para obtener más ganancias. John Mackey llamó al fondo de cobertura “bastardos codiciosos” en un arrebato de autenticidad típica. Claramente, no eran el tipo de personas que Mackey tenía en mente cuando hablaba del “capitalismo consciente”. Poco después, se produjo un estado de conciencia aún más sorprendente cuando Amazon.com compró Whole Foods por más de $ 13 mil millones. Fue la adquisición más grande hasta la fecha para la llamada “Tienda de todo”. Cuando entrevisté a John Mackey a principios de octubre, primero le pregunté cómo había cambiado su trabajo desde que compró en Amazon.

MACKEY: Covid cambió todo, pero todavía estoy bastante involucrado. Quiero decir, todavía soy C.E.O., todavía presto mucha atención. Whole Foods sigue siendo mi vida.

DUBNER: Por cierto, ¿dónde estás? ¿Sigues en Austin?

MACKEY: Estoy en Austin, Texas, en nuestra sede corporativa, con aproximadamente 50 de un total de 1,000 personas que podrían estar aquí.

DUBNER: ¿Cómo es eso?

MACKEY: Tengo un buen lugar para estacionar todos los días.

DUBNER: Me gustaría pensar que se ha estacionado bastante bien antes.

MACKEY: Alimentos integrales, por orden de llegada. Sin privilegios especiales.

DUBNER: Fuera de aquí, ¿de verdad?

MACKEY: Por supuesto. ¿Por qué lo harías de manera diferente? Si quieres crear solidaridad, la gente llega temprano, obtienen buenos lugares de estacionamiento. Justo es justo.

Si la pandemia hubiera ocurrido unos años antes, o si la venta de Amazon aún no hubiera sucedido, Whole Foods podría haber tenido más éxito que ellos. Sin embargo, debido a la asociación con Amazon, Whole Foods ya estaba preparada para pedidos y entregas en línea. Esto lo ha protegido mejor que muchas otras empresas que lo padecen.

MACKEY: Para ser muy claro, 2020 fue un año terrible. Y no se equivoquen, Whole Foods no se ha visto afectada como estas empresas, pero aún así ha sido muy difícil para nosotros. Hemos cerrado nuestras barras de alimentos frescos, nuestras barras de ensaladas y nuestras barras calientes. Nuestras comidas preparadas, que constituyen una gran parte de nuestras ventas, cayeron inicialmente en un 75 por ciento.

Whole Foods estaba tratando de equilibrar la productividad y la seguridad y también tenía algunos problemas con su fuerza laboral. En marzo, algunos empleados tenían un seguro médico de un día para obtener una mejor paga por enfermedad y seguro médico, especialmente para los trabajadores a tiempo parcial. Whole Foods respondió con un aumento temporal de los salarios.

MACKEY: Entonces fue un gran desafío. E hicimos que la gente se enfermara, los miembros del equipo se enfermaran, e hicimos morir a algunas personas. Entonces es una tragedia. Es algo terrible. Está regresando lentamente, pero pasará un tiempo antes de que volvamos a donde estaba antes de Covid. Hemos visto nuestros alimentos perecederos como la carne, el marisco, los productos agrícolas y los lácteos; todos han aumentado drásticamente, una cantidad enorme porque la mayoría de los restaurantes estaban cerrados.

DUBNER: ¿Y tuvo problemas con la cadena de suministro o pudo reutilizar la cadena de suministro para restaurantes?

MACKEY: Tuvimos problemas con la cadena de suministro porque los consumidores generalmente no pueden utilizar las cosas que entran en las cadenas de suministro de los restaurantes.

DUBNER: ¿Por el empaque o por el tamaño?

MACKEY: Sí, tamaño. Lleva papel higiénico. El papel higiénico es interesante porque los estudios muestran que los estadounidenses, en promedio, hacen aproximadamente la mitad de las tareas del baño fuera de casa. Y luego, de repente, estaba 100% en casa.

DUBNER: La historia de las adquisiciones corporativas no es necesariamente una historia de alegría paralela entre el adquirente y el adquirente. Y, a menudo, para las personas que han iniciado negocios, no es necesariamente fácil cuando hay absorción. Tengo curiosidad por saber cómo fue para ti.

MACKEY: Una forma de pensarlo es que Whole Foods realizó 23 adquisiciones propias. Entonces entiendo bien lo que está buscando con la empresa que está entrando. Y sobre todo lo que busca es la empresa adquirida que está emocionada de ser parte de la empresa más grande y que en su lugar habla el idioma “nosotros / ellos” en el idioma “nosotros”. Averigüe qué quiere la empresa adquirente, luego trate de asegurarse de dárselo.

También sé lo que es estar del otro lado. Sé lo que quiere la empresa adquirida. La mayoría de las veces quieren ser respetados. Quieres sentirte valioso, no inferior. Hay un fuerte sentimiento de inferioridad. Casi hay una actitud que puede suceder. La empresa adquirente dice: “Bueno, somos mejores que usted porque lo compramos”. Y la empresa adquirida piensa: “No debemos ser tan buenos como ellos porque nos compraron”. Debe ser sensible a esto, tanto si es el adquirente como si lo es.

En este caso, el adquirente fue una de las empresas más famosas del mundo. Y se sabía que el nuevo jefe de Mackey, Jeff Bezos, era al menos tan especial y dedicado como Mackey.

MACKEY: No fue un cambio tan grande como crees. La gente siempre me pregunta: “¿Qué se siente al tener un jefe?” Y eso malinterpreta por completo la forma en que funcionan la mayoría de las empresas. Quiero decir, siempre he tenido un jefe. Siempre he reportado a la Junta Directiva de Whole Foods. La gente tenía este estereotipo falso de que el C.E.O. es como un dios o algo así. Los medios le dan mucha importancia al abuso de poder y al comportamiento como el pez gordo. Y ese nunca fue mi estilo. Siempre trato de ser un líder servidor. Sirvo al propósito superior de la empresa y las partes interesadas. Y esas son las cosas que tuve que aclarar con Amazon antes de fusionarnos.

Necesitaba tener claro nuestro propósito, valores fundamentales y misión. ¿Intentaremos incorporarlos o lo dejarás solo? No, ellos no intentarían cambiar eso. ¿Y nuestra cultura? ¿Vas a intentar integrarnos en Amazon y perderemos nuestra identidad? No, no queremos eso. Whole Foods ha cambiado y evolucionado, pero de forma respetuosa. Siempre uso esta analogía cuando te casas, ¿cambias?

DUBNER: Ojalá.

MACKEY: Y la respuesta es “duh”. Si no cambia, se divorciará. Así que Whole Foods no está cambiando porque Amazon nos trague muchas cosas, sino porque hacen muchas cosas que queremos ingerir.

DUBNER: Usted ha dicho en el pasado que Whole Foods depende más de la intuición y el instinto y que Amazon depende más del empirismo y los datos. Obviamente, hay elementos de ambos que son muy, muy buenos. Y puede darse el caso de que si confía demasiado en él, puede ser malo. Me pregunto si ha aprendido algo significativo de las operaciones de Amazon que desearía saber o creer hace 20 o 30 años.

MACKEY: Absolutamente. Les daré un ejemplo trivial. Cada tienda de comestibles tiene algo que se llama contracción, y la contracción puede significar deterioro. Quizás sea el robo de un empleado. Quizás sea un hurto. Quizás sus proveedores lo estén estafando de alguna manera. Sin embargo, siempre hay pérdidas inesperadas que no puede explicar por completo. Y una de las cosas que hizo Amazon desde el principio es que dijeron: “Necesitamos rastrear todas las pérdidas y comparar las ofertas para poder obtener los datos que necesitamos para ver dónde están los problemas”. para que podamos mejorar “. Eso parece obvio, ¿no? Pero no lo hicimos. De alguna manera, hicimos un seguimiento de nuestro deterioro, pero no de manera sistemática. Y no hicimos comparaciones entre acuerdos.

DUBNER: ¿Y por qué no lo hizo?

MACKEY: Bueno, pensamos que siempre iba a haber algo de deterioro y era el costo del negocio. La idea de reducir estos costes es obvia, pero no la hemos trabajado de forma sistemática. Así que ahora lo somos. No es de extrañar que ahora que hemos prestado más atención, estemos reduciendo prácticamente nuestra merma en todas estas áreas.

Reducir las pérdidas es, por supuesto, una forma de reducir los costos, y la reducción de los costos es un principio fundamental del modelo comercial de Amazon. Y ahora también el modelo de Whole Foods. Esto ha resultado en precios más bajos en Whole Foods, que ha sido bien recibido por los clientes, especialmente aquellos que solían temer el apodo de “Whole Paycheck”. Otros cambios fueron menos bien recibidos. Por ejemplo, un nuevo código de vestimenta que prohíbe a los empleados de Whole Foods usar ropa con lemas o banderas. Whole Foods solía ser el lugar donde los empleados ondeaban sus banderas de monstruos. Tiene su sede en Austin, por el amor de Dios. Y el propio John Mackey siempre pareció defender la individualidad y la confianza en sí mismo que la acompaña.

DUBNER: Entonces hubo un pasaje de Liderazgo consciente Me gustaba especialmente. Escribe: “Cuando miro Whole Foods Market, veo mis fortalezas bien representadas. Pero la organización también refleja mis debilidades. Por ejemplo, normalmente soy una persona muy creativa que es buena para proponer soluciones innovadoras y nuevas ideas. Sin embargo, la desventaja de esta fortaleza es que a menudo no presto suficiente atención a los detalles. “Así que tengo curiosidad por ver si tiene algún consejo para la persona promedio que ve que tiene un conjunto de cosas que hacen realmente bien y otro conjunto de cosas bastante importantes que no hacen bien. Preocuparse por ¿No se trata de las cosas que no haces bien y de encontrar a otras personas que las hagan? ¿Realmente estás trabajando en esas partes más débiles de ti?

MACKEY: Creo que la respuesta es ambas, no una u otra. Sin embargo, parte de tener confianza es simplemente ser consciente de las cosas en las que eres realmente bueno y las cosas en las que no eres bueno. Construir un equipo no significa contratar personas o promover a personas como usted, porque un equipo necesita tener una cartera diversa de habilidades. Quiero decir, hablamos mucho sobre el significado de diversidad, pero lo ponemos en el contexto de la diversidad de etnia, género, preferencia sexual o lo que sea. Sin embargo, desde la perspectiva del equipo, busca una amplia variedad de habilidades. Y como tengo más confianza que muchos líderes, me he dado cuenta de que no soy bueno en algunas cosas. Tengo que asegurarme de que las personas que tienen estas habilidades y talentos estén en el equipo porque compensan mis debilidades.

DUBNER: ¿Podemos hablar un poco más sobre este concepto de diversidad? Porque lo que dijiste me parece que es algo que creo que mucha gente entiende pero de lo que nunca habla. Dicho esto, la mayoría de los pasos que la gente está dando hacia la diversidad hoy en día se basan en la diversidad de lo que los economistas denominan “observables”, las características que son fáciles de ver. Y como dijiste, puedes clasificar a las personas ya sea por etnia, género, etc. Pero en mi opinión, lo no observable es extremadamente importante y más difícil de emitir. Así que esta es la variedad de formas de pensar políticas, religiosas o filosóficas. Suponiendo que desea construir una organización con total diversidad, no solo no todas las personas tienen el mismo aspecto, sino que las personas también piensan de manera diferente. ¿Cómo haces eso?

MACKEY: Sabes Stephen, esa es una gran pregunta. Y primero quiero decir lo difícil que es hacer eso. Tienes que pensar en la diversidad para que sea una polaridad. Necesitas diversidad, pero también necesitas continuidad. Necesitas similitudes porque digamos que no tienes nada más que diversidad en el idioma y no puedes comunicarte entre ellos, ¿verdad? Sin embargo, si tienes demasiada solidaridad, tienes un pensamiento de grupo. El equipo necesita diversidad de la manera correcta. Y no es, como dices, la forma superficial en que las personas son diferentes. Se trata de la diversidad en el pensamiento de la inteligencia emocional, la percepción espiritual y la creatividad.

DUBNER: Creo que el costo de oportunidad de no promover esta diversidad holística es bastante alto. Y, sin embargo, no escucho a muchas empresas o instituciones que al menos hablen mucho acerca de perseguirlo.

MACKEY: Estoy de acuerdo con eso, y muchas personas tienden a contratar personas con las que se sienten más cómodas, personas como ella. Debido a que son inseguros, les falta confianza. Tienen miedo de ascender a alguien más inteligente que ellos porque podrían quitarles el trabajo. Entonces tiendes a sentirte seguro. Pero si lo hace, no optimizará lo suficiente y, finalmente, es probable que lo destituyan como líder de equipo.

DUBNER: Entonces Whole Foods practica la transparencia salarial, lo que, que yo sepa, casi todos en la empresa pueden saber lo que hacen los demás. Suponiendo que funcione bien, ¿por qué no lo están haciendo más empresas?

MACKEY: Creo que hay dos razones por las que las empresas no lo hacen. La primera es que tienen algo que esconder. La segunda razón es la simple envidia. Creen que esto les provocará envidia, por lo que es mejor intentar mantenerlo oculto. Creo que la envidia puede ser un problema, pero no lo creo. Cuando se hace una estructura de compensación muy transparente, las cosas no siempre son fáciles. Y la gente se quejará de ello. Y eso te da la oportunidad de corregir eso.

Sin embargo, en otras ocasiones tiene razón y puedes defenderlo. Y luego señale a la gente lo que la organización valora y recompensa más. Y le da a la gente algo por lo que luchar. “Vaya, no tenía idea de que un coordinador pudiera pagar tanto. Quiero convertirme en coordinadora. “O” Realmente quiero ser un líder de equipo de la tienda porque no tenía idea de las URSS, las unidades de almacenamiento restringidas que obtienen de Amazon. Quiero decir, podrían ganar más de $ 100,000. Y si no tienes un título universitario, eso es por lo que debes esforzarte.

John Mackey habla de alguna experiencia aquí que no se graduó de la universidad. Ahora vale más de $ 75 millones. Probablemente podría haber sido mucho más: desde 2007, ha tenido un salario de $ 1 y sin bonificaciones ni premios en acciones. Cabe señalar que Mackey provenía de una familia que sabía cómo ganar dinero. Su padre Bill era un profesor de contabilidad que se convirtió en director ejecutivo. de una empresa de salud que se compró por casi mil millones de dólares en la década de 1980. Bill Mackey también fue uno de los inversores originales de Whole Foods.

Cuando John Mackey abrió la primera tienda de alimentos saludables en la casa victoriana, decidió no vender los tipos de alimentos que no comía: alimentos azucarados o procesados; Carnes, aves o mariscos; incluso café. Pero eso no funcionó tan bien. Después de unos años cedió y amplió su oferta. Era un compromiso que quería aceptar. Al ampliar las posibilidades, pudo hacer que los alimentos naturales y orgánicos estuvieran disponibles para más personas. Este es el tipo de compromiso que cualquier empresa debe considerar en algún momento. Pero Mackey cree que el capitalismo moderno acepta demasiados compromisos; le gusta adoptar un modelo diferente:

MACKEY: Bien por ti. Bueno para mí. Bien por todos nosotros.

Se llama modelo de ganar-ganar-ganar.

MACKEY: Es una filosofía que puede cambiar nuestro mundo. Piense en ganar-ganar-ganar y pregúntese cómo este no es un sistema ético completo.

Pero la mayoría de las empresas, dice Mackey, no piensan en ganar-ganar-ganar.

MACKEY: Las metáforas que usamos para pensar en negocios son modelos altamente competitivos. Y, en general, Estados Unidos piensa en pérdidas y ganancias. Piensan que en términos de ganancia de alguien, alguien está perdido.

¿Y por qué es este el modelo estándar?

MACKEY: Creo que una explicación probable es que evolucionamos como animales tribales y nos identificamos con nuestra tribu. Lo que no es nuestra tribu deberíamos matar. Parte del viaje humano ha sido expandir y agrandar nuestra tribu. Gran parte de la polarización que vemos en los Estados Unidos son diferencias tribales entre grupos. Podemos ser muy socialistas en nuestras familias y en nuestra tribu. Pero si vamos más allá de eso, no seremos tan generosos, compasivos y cariñosos.

En sus libros, Mackey analiza la gestión de recursos humanos desde una perspectiva de ganar-ganar-ganar. Eso no es facil. Escribe: “Con comentarios positivos, elogios y aprecio, la gente está mucho mejor. Entonces ese debería ser el enfoque. Sin embargo, si no damos la retroalimentación dura pero constructiva que necesitamos, estaremos haciendo un flaco favor a nuestro equipo y a los miembros del equipo. “

DUBNER: John, creo que casi todo el mundo tiene problemas con esto, ya sea que seas un empleador, un padre o un maestro. ¿Cuál es su mejor consejo para ofrecer críticas útiles sin romper la mente o desanimar a la gente?

MACKEY: En mi experiencia, las personas solo aceptan las críticas si hay un alto nivel de confianza. Cuando hay confianza y la gente sabe que te preocupas por ellos, su autoestima se ve menos amenazada. Dado que la autoestima de la mayoría de las personas no suele ser muy alta, hay que ser muy crítico. Cuando analizo nuestros negocios porque soy el fundador, C.E.O., tengo una influencia más grande que la vida en los miembros del equipo. Quieren que “papá” realmente ame la tienda y no quieren críticas. Lo sé, así que solo alabo cuando estoy en la tienda. Y si veo problemas, puedo darle al líder del equipo de sucursal una especie de entrevista individual. Pero trato de no criticar cuando estoy allí porque son demasiado poderosos.

Puedo dar 10 cumplidos, pero una crítica destruye la moral. Y eso se debe a que no me conocen lo suficiente como para saber que pueden confiar en mí. Cuando eres padre, tantos padres, la mayor parte del tiempo están constantemente corrigiendo a sus hijos: “No hagas esto. No hagas aquello”. Y aunque el niño se siente amado, el niño experimenta que los padres generalmente lo critican. Esto es muy lamentable, ya que hace que el niño esté menos seguro y tenga miedo de interactuar con los padres. Quiero decir, recuerdo haber crecido, por ejemplo, trayendo un testimonio una vez, todo A y B, y estaba muy orgulloso de ello. Y mi padre dijo: “¿Qué vas a hacer con esta B?” Y eso fue devastador porque pensé que estaba orgulloso de mí.

DUBNER: ¿Cómo reaccionó a corto plazo?

MACKEY: A corto plazo, me lastimé primero y luego me enojé. Es como si nunca pudiera hacerlo feliz.

DUBNER: Y no inspirado para decir: “Dios, maldita sea, papá tiene razón, necesito deshacerme de la B”.

MACKEY: No, y creo que es porque lo he visto criticarme principalmente. Hubo un momento en el que pensé que tal vez sería diferente, sería elogiado. Cuando mi papá siempre me elogiaba y yo sentía este amor incondicional todo el tiempo y cuando entraba y decía: “¿Qué vamos a hacer con esta B?” Hubiera reaccionado de manera muy diferente. Yo habría respondido: “¿Sabes qué, papá? Me haré cargo de ello. B. Créame. “

DUBNER: Entonces, no se ofenda, no me ha dado ningún consejo práctico real para entregar mejor las críticas, excepto …

MACKEY: Me baso en eso.

DUBNER: Está bien. Bueno.

MACKEY: Te di lo más importante.

DUBNER: Ganar confianza, que es un proceso largo.

MACKEY: Es un proceso largo. Por tanto, deberíamos ser muy razonables en nuestras críticas. Una idea que tomé de Ken Blanchard Gerente de un minutoque probablemente me data porque este libro puede que ya no se imprima. Simplemente dijo que debería atrapar a la gente haciendo algo bien. Así que definitivamente creo en el refuerzo positivo. Y si hace suficiente refuerzo positivo, las personas estarán en un lugar donde pueden obtener comentarios críticos. Y eso te da permiso para dar comentarios negativos. Eso se puede hacer. Así que debemos tener cuidado. Y si no puede, será el tipo de guía que la gente evita.

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DUBNER: Así que hay una pregunta que he querido hacerle durante mucho tiempo que tiene que ver con un fenómeno conocido como síndrome de la amapola alta. Alguna vez has escuchado esta frase

MACKEY: Por supuesto, absolutamente.

DUBNER: Cuando escuché la frase por primera vez, fue algo así como: “Es la gran amapola del campo la que está siendo talada. No vayas más allá de tu altura”. Pero cualquiera que lo haga se vuelve obvio para Objetivo. Me parece que es posible que reciba elogios por los millones de cosas que hace bien o bien, pero que recibe mucha más atención por las cosas que se perciben como errores. Y es mucho más probable que la gente venga a por ti si has alcanzado un estatus o estatura como lo hiciste.

Así que quería preguntarle acerca de todo lo relacionado con iniciar y ejecutar Whole Foods y algunas de las cosas que ha hecho y dicho que son irritantes para la gente. Y tengo mucha curiosidad por saber cómo este síndrome de la semilla de amapola afectó la forma en que te mueves por la vida. ¿Te hizo tener cuidado? ¿Eso te hizo trabajar en tu propia conciencia y demás, lidiar con eso?

MACKEY: Tengo muchos emprendedores más jóvenes que me hacen este tipo de preguntas porque lo que sucede es que empiezas a recibir casi cualquier cosa que envidias. Y cuando se trata del síndrome de la semilla de amapola, realmente estás hablando de envidia. Y las personas que más logran ayudan más a la humanidad. Una de las paradojas en Estados Unidos es que idolatramos a las celebridades. Al mismo tiempo, nos encanta ver a estas celebridades caer en desgracia. Nos encanta verte decir que las semillas de amapola grandes están picadas. Tranquiliza a la gente de que no vale la pena perseguir tales éxitos porque vea qué sucede. Ayuda a las personas a sentirse mejor.

Quiero decir, para ser honesto, me sentí muy celoso a una edad temprana. Sería la mascota de un maestro en la escuela y me golpearían después de la escuela porque la gente estaba celosa de mí. Entonces empezaría a ser una especie de idiota. Y eso en realidad se traslada a mi vida adulta, donde soy un poco inteligente. Entonces tienes que aprender a lidiar con la envidia. Pero me siento en este punto dulce de la vida. Tengo un poco de fama, pero rara vez me reconocen. No necesito guardaespaldas. No tengo que esconderme. Es perfecto.

DUBNER: Está bien. Bueno, déjame sacarte de tu punto dulce por un minuto. Ha habido una serie de incidentes o proclamas en su carrera durante los últimos 15 o 20 años que realmente molestaron a algunas personas. En un caso, buscó títeres de calcetines en línea, ¿verdad? Elogiaste a Whole Foods. – ¿No? ¿No es ese el caso?

MACKEY: Una historia totalmente incorrecta.

DUBNER: Está bien, dime la versión correcta.

MACKEY: La versión correcta era que estaba en Yahoo! durante unos ocho años. Cada uno tomó un nombre de pantalla. Así que no intenté ocultar mi verdadera identidad. Y si lees todas estas publicaciones, que eran alrededor de 1400, estaba defendiendo principalmente los alimentos integrales. Fue algo que hice por diversión. Tienen todos esos cortos ahí y yo defendería a Whole Foods de sus críticas.

DUBNER: Deberíamos decir simplemente que los “cortos” son personas que han apostado en contra de la empresa.

MACKEY: Apostar contra acciones. Y recuerde, no hago esto como John Mackey, C.E.O. de Whole Foods Market. Lo hago bajo un nombre de pantalla llamado Rahodeb.

Rahodeb es un anagrama de “Deborah”, el nombre de la esposa de toda la vida de Mackey. Bajo ese nombre, hizo campaña para Whole Foods, a veces a expensas de una cadena de alimentos orgánicos competidores llamada Wild Oats.

MACKEY: Eso es correcto. Ich habe Wild Oats in acht Jahren ungefähr sechs Mal kritisiert.

Whole Foods kaufte weiterhin Wild Oats. Die Einzelheiten der Online-Aktivitäten von Mackey wurden in einem Gerichtsdokument bekannt gegeben, das von Anwälten der Federal Trade Commission eingereicht wurde und das versuchte, Whole Foods daran zu hindern, Wild Oats zu kaufen, aus Sorge, der Markt für natürliche Lebensmittel würde wettbewerbswidrig.

MACKEY: Es ist eine lächerliche Geschichte, weil niemand namens Rahodeb den Bestand von irgendjemandem bewegen konnte. Und die Kritik, die ich angeboten habe, war so selten. Und ich würde sagen, es waren genaue Kritikpunkte. Aber diese Idee, dass John Mackey den Aktienkurs gesenkt hat, damit Whole Foods ihn billiger kaufen kann, ist völlig falsch.

DUBNER: Ich denke, die Komponente, die mich als unaufrichtig empfunden hat, ist, wenn ich beispielsweise der Vorstand von Whole Foods und mein C.E.O. wird uns verteidigen, ich möchte, dass er es unter seinem Namen tut.

MACKEY: Ich habe es nur als Spiel gesehen. Das habe ich zum Spaß gemacht. Ich diskutiere gerne. Ich bin ein Debattierer. Ich diskutiere tatsächlich mehrmals im Jahr auf formelle Weise. Es ist schwer für die Leute zu sehen, weil sie C.E.O. als diese sehr ernsten Leute betrachten. Es geht nur ums Spielen. Ich habe nur wie ein kleiner Junge gespielt und es auf unschuldige Weise getan, niemand wurde verletzt.

DUBNER: Aber es hat an dir festgehalten, an deinem Ruf.

MACKEY: Das hat es getan. Ich habe eine wertvolle Lektion gelernt.

DUBNER: Stört Sie das bis heute, dass es an Ihnen haftet? Nicht dass du es unbedingt getan hättest, sondern dass es dir ein Zeichen gesetzt hat?

MACKEY: Stört es mich? Ich kann nichts dagegen tun. Wenn du älter wirst, habe ich Narben an meinem Körper. Ich habe sie. Ich kann sie nicht loswerden. Aber weißt du was? Jedes Mal, wenn Sie eine Narbe bekommen, versuchen Sie, nicht noch einmal dasselbe Dumme zu tun. Daraus habe ich eine wertvolle Lektion gelernt: Ich kann nicht entkommen, wer ich bin, selbst wenn ich nur vorgebe, jemand anderes zu sein. Weil die Gefahr besteht, dass es herausgefunden wird. Das brachte also mehr Integrität in alles, was ich tue. Ich gehe einfach davon aus, dass alles, was ich tue und sage, öffentlich sein wird. Das hat mich vorsichtiger gemacht. Nein, ich habe seitdem nie mehr in einem anderen Bulletin Board gepostet.

DUBNER: Nun, ein paar Dinge, die Sie in den folgenden Jahren über Gewerkschaften gesagt haben, haben Sie mit Herpes verglichen. Sie sagten: “Es bringt Sie nicht um, aber es ist unangenehm und unpraktisch.” Und wenn Sie dann über Obamacare sprechen, haben Sie es in gewissem Maße mit dem Faschismus gleichgesetzt, als eine Art Top-Down-Anforderung, die nicht dem Allgemeinwohl dient.

MACKEY: Stephen, ich mag es wirklich nicht, wohin dieses Interview jetzt geht. Ich möchte nicht alle Dinge verteidigen, die ich vor 20 Jahren, vor 30 Jahren, vor 40 Jahren gesagt habe. Weil das ein sehr kleiner Teil meines Lebens ist. Und das sind Narben. Wenn Sie über die Lehren sprechen möchten, die ich aus diesen Dingen gezogen habe, habe ich gerade gelernt, nicht ganz so offen in der Welt zu sein. Das ist das Größte, was ich gelernt habe.

DUBNER: Das weiß ich zu schätzen. Eigentlich wollte ich fragen – und das steht immer noch im Zusammenhang mit dieser Frage nach dem großen Mohn -, wie beunruhigend oder verstörend es ist, wenn die Leute sich so darüber aufregen, dass Sie eine Meinung äußern, dass wenn Sie nicht der große Mohn wären, würde unbemerkt bleiben? Wenn Sie jedoch der C.E.O. von so etwas wie Vollwertkost werden sie zur Überschrift. Und alles andere, was Sie getan haben, um das Unternehmen aufzubauen, scheint in den Hintergrund zu treten.

MACKEY: Well, it’s like — I’ve been doing this for 42 years. The herpes comment was made 30 years ago.

DUBNER: Wow. That stuck.

MACKEY: It only stuck because it kept getting repeated. And again, I know this is going to sound weird, but it was play. I was making a joke. When I think back on it, that was an unfortunate thing I said. It was meant to be funny. We now live in a time where we’re judged by every little mistake we might have made in our lives. Hey, listen, I have made plenty of mistakes. That was a mistake. I regret that. I wish I could un-say that. I didn’t mean to harm anyone. I meant to amuse people. And now it’s a scar.

DUBNER: But in terms of the fact that the mistakes stick so hard, and this goes back to what you were referring to earlier about the number of compliments you need to give in order to help cushion the blow from one critique, there’s this line of research called “the power of bad” that measures just how influential bad news is for most people, and how good news will often go unappreciated. Having experienced your success, which is massive, with these scars, as you put it, to kind of count against you on the other side of the ledger, what does that say to you about just the way that we think about our society, and success, and so on? Because it seems that we often make it really hard for people to build things and to prosper, because we like to pay attention to the occasional mistakes that they make and amplify them.

MACKEY: So, very good question. I kind of see where you’re going. And I think it’s a good path to take. I think I’m a particularly interesting target for people, because Whole Foods and myself have proclaimed we should be eating a healthier way. Seventy-one percent of Americans are overweight and 42.5 percent are obese. Clearly, we’re making bad choices in the way we eat.

It’s not a sustainable path. And so, I’m calling it out. But because I’m a tall poppy and some people take it as a personal attack, they want to attack back. It comes with the territory. If you’re going to be the tall poppy, then people are going to look for how you’re not perfect, and they’re going to want to tear you down. A lot of wealthy people just basically, they just hide out. They’re not coming onto podcast shows. They’re not in the newspaper. They’re not doing interviews. They are enjoying their wealth in anonymity.

DUBNER: What do you think is the opportunity cost of this fervor we seem to have for cutting down the tall poppies? I would have to think that there are a lot of people who would be more public — whether it’s in politics, in policy, running firms, whatnot — but the first thing they think about is, “Oh, well, they’re going to say bad things about me that are mostly irrelevant,” but it still hurts.

MACKEY: I’m a student of American history, and we generally held up and admired our heroes, those who contributed a lot. And increasingly today, there’s nobody that gets held up that’s not attacked. I just can’t think of almost anybody that’s been a president, or has been a celebrity for very long, that doesn’t become hated.

DUBNER: At least by half the country.

MACKEY: Yes. The ironical thing is America desperately needs heroes to show the way, but the heroes that show up are attacked. And it’s a particularly interesting thing going on right now in the country. So, I’m glad we’re having this conversation. I’m just sorry my scars are being revisited. My P.R. team is going to say, “Don’t ever talk about that stuff John, we told you not to talk about it.”

DUBNER: Well, I hear where you’re coming from, and I think I empathize. I try to empathize. I mean, look, they are out there. But I also wanted to hear about them as a scar, and how that kind of thing will discourage other people from behaviors that might be prosocial behaviors. You think about the kind of person who’s going to get involved in politics today, it seems you have to either be nuts or so egotistical that you don’t care that people say things about you.

MACKEY: Or both.

DUBNER: Yeah. Or both. And that’s not good for a country.

MACKEY: No. I mean, it honestly takes a lot of moral courage today. And maybe that’s one of the arguments that we’re making in the book for conscious leadership. America needs conscious leaders who lead with love, that have integrity, and are seeking to find the higher ground and help America move past this very challenging historical time we’re in. I don’t want to go into politics. But I’m out here speaking to you, and I’m willing to let my scars come back in the public realm a little bit. And there you go. I’m paying a price for it already. I’m being attacked a lot. But you know, I want to make a difference. I want to help people.

DUBNER: Let me ask you a question about one of the biggest and most intractable public policy and economic problems in our country is health-care coverage, the cost of health care, access, etc. We are one of the few, if not the only, wealthy country in the world that ties health-care coverage to employment. I’m sure you know that history and have thought about the shortcomings. Can you talk about that? If you could turn back the clock to pre-World War II and arrive at a solution like other countries, I don’t know, maybe you’d like to, but I’m just curious what that original arrangement produced that you think is deleterious to the country.

MACKEY: Of course, you are back on a scar for me since I got blasted back when I wrote that op-ed.

The op-ed Mackey’s talking about was published in the Wall Street Journal in 2009. It was headlined “The Whole Foods Alternative to ObamaCare.” Mackey called for “less government control and more individual empowerment,” and he argued that “equal access to doctors, medicines, and hospitals” should not be considered an “intrinsic ethical right.” Moreover, Mackey wrote that many of our health problems are “self-inflicted,” and could be prevented with better lifestyle choices. The piece enraged some readers and there were boycotts of Whole Foods.

MACKEY: What we should do in the United States is find a win-win-win solution. The win-win-win solution, to me, has to be one that keeps the efficiencies of the marketplace. People that think we have a capitalistic health-care system right now don’t understand free markets. Health care is the most regulated industry in the United States. We do not have free-market health care, and yet we know we need to have universal coverage, that we need to take care of our poorest, oldest, and weakest people. What I would do if I was president, I’d set up a commission to study the most successful health-care systems that are out there. And the two that stand out to me are Singapore and Switzerland.

Singapore’s universal coverage is based on the idea that patients should pay for routine care, and reserve insurance coverage for large and unexpected costs. One reason this system works well is that obesity, smoking, and alcohol and drug abuse are much less common in Singapore than in the U.S. The Swiss system, meanwhile, is highly decentralized, with a requirement to buy insurance from private nonprofits and the option to upgrade with supplemental private insurance.

MACKEY: In some ways, Obamacare tried to take some of the elements of Switzerland’s health care, but they did not go far enough. I do think there are good models that work, that are out there. But we’re stuck in this intractable conflict between different political worldviews. We’re not looking for the win-win-win solutions. We’re looking for win-lose solutions — my way or the highway. And it’s created a lot of anger, a lot of disappointment, a lot of frustration.

DUBNER: There are those who argue that our political system is essentially a duopoly that, like the Yankees and the Red Sox, they thrive on being enemies but without each other, they’re nothing. And so, we’ve arrived at this moment where when you say win-win-win solution, that sounds great in theory. But can you see any way in the next five to 10 years where that’s a reality in something like health-care legislation?

MACKEY: It’s possible if we have conscious leaders. We’ve done it before. The big social programs that we have, they were bipartisan. Think about some of the biggest changes. The Civil Rights Act was bipartisan. Social Security was bipartisan. Medicare, Medicaid were bipartisan.

DUBNER: I mean, you’re talking 40, 45, 50 years ago. Have you seen anything in the past 20 years that suggests that in the next 20 we might get back to that politically?

MACKEY: It’s my opportunity to say that, “Yes, we can.” I mean, I’m not saying it’s going to be easy. I’m just telling you what needs to happen. The knowledge is in the culture to do it. It’s in our cultural D.N.A. already in America. We just have to find enough leaders, in both Democratic and Republican parties, that will work together for the greater good of all.

DUBNER: Can you see, however, a way to go down that path without relying on the Democrats and the Republicans to collaborate?

MACKEY: I mean, honestly, we talk about health care. The best solution is not to need health care. The best solution is to change the way people eat, the way they live, the lifestyle, and diet. There’s no reason why people shouldn’t be healthy and have a longer health span. A bunch of drugs is not going to solve the problem. And I think there will be innovations. I’ll give you a trivial example.

So, I have an Apple Watch on, and one of the apps I have on the Apple Watch is Auto Sleep. So, I get to monitor my sleep every single day. And it gives me feedback. I see how long I slept. I see the quality of my sleep. I see what my pulse rate was for the whole night. So, it’s very interesting. Any time I drink any alcohol at all, my deep sleep almost completely disappears, I don’t sleep as long, my pulse rate goes up. So, my body is trying to metabolize this alcohol. And I had no idea. And so, now I consistently make the choice, “Yeah. I don’t think I’m going to have a glass of wine tonight. I actually think I’d rather sleep well.”

DUBNER: So, a few years back, you told The Wall Street Journal that you have one regret, or maybe one big regret — that you and your wife didn’t have kids. I’m curious why that’s your big regret.

MACKEY: I just love children.

DUBNER: What kind of dad do you think you’d be? You mentioned your dad with the expectations of the straight A’s in the report card. Do you think if you had had kids, you would have been a different type?

MACKEY: I guess it depends upon how old I was when I had the kids, right? Because I’m a lot more conscious as I’ve gotten older than I was when I was younger. I’m sure if I started at age 20 or 21, I’d have had more energy, but I’d lacked the wisdom that I would have had when I got older. So, here’s the thing, if I could do it all over again when I make a different choice? And the answer is no, because I married the most amazing woman. And she has helped me so much. She’s made me so happy. It’s been such a great partnership, 30 years together. And so, if I could go back into the past, I wouldn’t change that.

There are a lot of other things I regret that if I could go back, I’d change them. For example, if I could go back and never have posted anything on the Yahoo! bulletin board, trust me, I would do that now. Or what I said about unions, I’d go back and remove that from history, but I would not go back and replace my wife with a woman who wanted to have kids, because I have really scored well on that one.

DUBNER: Tell me something that you believed for a long time to be true until you found out you were wrong.

MACKEY: So, you said I’m a staunch libertarian, I’m a staunch vegan, and “staunch” in that context is sort of pejorative, I think. And although I myself identify as a libertarian, increasingly, I identify as a “conscious capitalist.” I identify as a classical liberal. When you’re younger, you tend to be more puritanical in your political beliefs and your religious beliefs. You think you found “the truth.” And as I’ve gotten older, I just see that life’s complicated. And there’s not one set of values that are right and everybody else’s values are wrong.

So, I tend to be a lot more tolerant, a little more accepting. So, I think the biggest thing that’s changed is my sense that I’m right. I actually change my mind all the time. You know, one of the things that I changed my mind about as I got older, I realized most people aren’t rational. I got into my 50s before I figured out, just because you have the facts, and the evidence, and the logic, doesn’t mean anybody is going to change their mind. Confirmation bias is rampant. I don’t think changing your beliefs is any big deal. So, I’ve changed my mind a ton of times in life. And I’ll continue to do that, because I think it’s the best way to live.

DUBNER: So, I don’t mean to sound just like a fellow oldish guy who generally agrees with you but since I do, my question is, wouldn’t it be great if you and I, when we were younger — or even better, young people today, could appreciate the value of not taking a puritanical stance on so many things? But maybe that’s just a feature of youth. If it’s not, can you think of a way to dispense that message so that it trickles down a bit more?

MACKEY: Well, that’s why we write books, right? We try to pass our wisdom on to a younger generation, who mostly ignores us, because they tend to take advice from their own generation, just as we did when we were younger. But one of the things, Stephen, I’ve realized is that every stage in our life has a certain wisdom to it. Youth has a wisdom to it that old forgets about. Youth knows about play, and adventures, and having this fresh openness towards what life offers. There’s lots of other things they don’t know, but they do know that. And we tend to forget that as we get older. So, every cycle in life, every stage along the way, has its own unique wisdom to it. And we should honor that and not be so quick to judge other people because they don’t see what we see.

To John Mackey, C.E.O. of Whole Foods, I say thanks for this conversation. It went in directions I hadn’t planned, and which I found fruitful. To Mackey’s P.R. team — I guess this is what happens when you are dealing with an authentic person. And Mackey is that. He’s also the author of Conscious Capitalism, which was co-written by Raj Sisodia; y Conscious Leadership, with co-authors Steve McIntosh and Carter Phipps.

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Freakonomics Radio is produced by Stitcher and Dubner Productions. This episode was produced by Rebecca Lee Douglas. Our staff also includes Alison Craiglow, Greg Rippin, Mary Diduch, Corinne Wallace, Daphne Chen, Zack Lapinski, y Matt Hickey. Our intern is Emma Tyrrell, we had help this week from James Foster. Our theme song is “Mr. Fortune,” by the Hitchhikers; the rest of the music was composed by Luis Guerra. You can subscribe to Freakonomics Radio on Apple Podcasts, Stitcher, or wherever you get your podcasts.

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