¿Y si su empresa no tuviera reglas? (Episodio adicional)

Reed Hastings, cofundador de Netflix, creía que las reglas corporativas pueden matar la creatividad y la innovación. En esta última edición del Freakonomics Radio Book Club, la presentadora invitada Maria Konnikova habla con Hastings sobre su nuevo libro, No Rules Rules, y por qué el mayor riesgo para algunas empresas es no correr ningún riesgo.

Escuche y suscríbase a nuestro podcast en Podcasts de Apple, Grapadorao en otra parte. A continuación se muestra una transcripción del episodio, editada para facilitar la lectura. Para obtener más información sobre las personas y las ideas del episodio, consulte los enlaces al final de esta publicación.

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Este es un episodio extra especial de Radio Freakonomics. Tal vez recuerde que hace unos meses probamos un nuevo tipo de episodio, un club de lectura de radio Freakonomics, en el que entrevistamos a una escritora y le pedimos que leyera extractos de su libro. Ese episodio se llamó “Cómo hacer tu propia felicidad”. La autora fue Maria Konnikova, Ph.D. Psicólogo que se convirtió en jugador de póquer profesional para aprender más sobre la toma de decisiones y la suerte. Tu libro se llama El mayor farol. Muchos de ustedes escribieron para decir cuánto amaban este episodio, y María en particular, que le estamos pidiendo a María que se presente como presentadora de nuestro segundo episodio en el Club de lectura de radio Freakonomics. Este es el episodio que estás a punto de escuchar.

El autor actual es Reed Hastings y el libro es Sin reglas reglas: Netflix y la cultura de la reinvención, lo que Hastings escribió con Erin Meyer. Seguiremos jugando con este formato para ver cuánto nos gusta y cuánto a ti te gusta. En el próximo episodio planeado del club de lectura, volveré a ser el anfitrión. Si desea leer previamente este libro, elegiremos: Dentro de un perro: lo que los perros ven, huelen y sabenpor Alexandra Horowitz. Se lanzó por primera vez hace aproximadamente una década, pero es más relevante que nunca con tantos cachorros pandémicos. Además, me gusta mucho el libro. Si desea enviarle a Alexandra Horowitz una pregunta sobre perros, envíe un correo electrónico a radio@freakonomics.com. Utilice la línea de asunto “perro”. Si desea recibir comentarios sobre el episodio que está a punto de escuchar, envíe el mismo correo electrónico a radio@freakonomics.com – asunto “Netflix”. Como siempre, gracias por los comentarios y gracias por escuchar. Y ahora aquí está Maria Konnikova y el episodio de hoy de Freakonomics Radio Book Club.

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Todo el mundo conoce Netflix. Es nuestro compañero constante, sobre todo en la actualidad. Tiene 193 millones de suscriptores en 190 países, alrededor del 38 por ciento de ellos de EE. UU. Y Canadá. En los últimos meses, cuando otras industrias estaban luchando, Netflix estaba en auge. Todo el mundo quiere transmitir. Todo el mundo quiere darse un atracón. Todos quieren huir. Pero no siempre fue así. Érase una vez, Netflix era prácticamente una empresa de envío y recepción: envió a D.V.D. a los suscriptores que los alquilaron y los devolvieron durante unos días. Fue visto como una idea de negocio tan loca que el gigante de distribución de películas Blockbuster, sí, el éxito de taquilla que quebró en 2010, no quiso comprarlo.

Cuando Netflix se hizo pública en 2002, solo tenía 600.000 suscriptores y la empresa incipiente estaba perdiendo dinero. En la actualidad, la empresa emplea a unas 8.600 personas y tiene una capitalización de mercado de 228.000 millones de dólares. ¿Cómo llegamos de ahí hasta aquí? ¿De dónde vino Netflix? ¿Y cómo prosperó? Soy Maria Konnikova y este es el Club de Lectura de Radio Freakonomics. Sumérgete conmigo hoy Sin reglas Reglas: Netflix y la cultura de la reinvención, el nuevo libro del cofundador de Netflix, Reed Hastings, y la reconocida profesora de economía Erin Meyer. El libro es menos una autobiografía de Hastings, o incluso la historia de origen de Netflix. En realidad, es una mirada más esclarecedora a la forma poco ortodoxa, incluso un poco intimidante, en la que funciona Netflix.

Reed HASTINGS: En su mayor parte, desea que la gente sienta que los están despidiendo, si es que lo están, por ser cuidadosos.

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Antes de D.V.D. y había arroyos, había aspiradoras.

Maria KONNIKOVA: ¿Cómo creciste? Danos un pequeño vistazo a la historia de Reed antes de convertirte en Reed Hastings, Netflix.

HASTINGS: Cuando era niño, crecí con mis dos hermanas y diría que no tenía una mentalidad particularmente empresarial. Ya sabes, teníamos los típicos puestos de limonada que vendían palitos de canela y cosas por el estilo. Y luego, al final de la escuela secundaria, conseguí un trabajo vendiendo aspiradoras arcoíris. Y eso realmente me interesó en el negocio, solo viendo cómo se manejaba esta empresa y lo divertido que era compartirla con otras personas. Y me gustó tanto que pospuse la universidad por un año.

KONNIKOVA: Quiero decir, creo que eres la primera persona que escuché que te encantaba vender aspiradoras puerta a puerta. ¿Qué te gustó de eso?

HASTINGS: Sí, conoces toneladas de personas diferentes. Esto fue a principios de la década de 1980, por lo que fue un momento más amable de alguna manera. Diferentes conversaciones con diferentes personas de todos los ámbitos de la vida. Entonces amaba a mis compañeros clientes. Y el producto fue realmente genial. Fue bastante asombroso.

Hastings, nacido en Boston, finalmente renunció a su trabajo como vendedor de aspiradoras para ir al Bowdoin College en Maine. Decidió estudiar matemáticas. Y pronto esa decisión lo llevó al Cuerpo de Paz, donde enseñaba matemáticas a estudiantes de secundaria en las zonas rurales de Swazilandia.

KONNIKOVA: ¿Por qué eligió hacer tanta publicidad y luego enseñar matemáticas cuando le encantaba el trabajo de ventas original?

HASTINGS: Sabes, cuando estaba en la universidad, me sedujo lo que se me daba bien en otra, que eran las matemáticas, y luego ser profesor de matemáticas no fue fácil. Fue mucho trabajo motivar y comprender a los niños. Y no es matemática intensa. Realmente está tratando de ayudar a algunos niños a emocionarse.

KONNIKOVA: ¿Fue siempre el Cuerpo de Paz? ¿Eso te movió a enseñar? ¿O querías enseñar, escribir y terminar en el Cuerpo de Paz?

HASTINGS: No, estoy bromeando, si el Cuerpo de Paz me hubiera enviado con el piscicultor, qué podría haber pasado, probablemente ahora estaría trabajando en la política agrícola.

Después de dos años en el Cuerpo de Paz, Hastings regresó a la escuela, esta vez a Stanford para obtener un título en ciencias de la computación. Quería estudiar un área en particular: la inteligencia artificial.

HASTINGS: Pensé que A.I. Quizás una buena combinación, no tan seca como las matemáticas, pero más intelectual y más desafiante que ser un maestro de clase. Así que tuve la suerte de conseguir el primer A.I. Burbujear en el momento adecuado a mediados de la década de 1980.

KONNIKOVA: Usted dijo antes que en Stanford realmente se enamoró de la programación de computadoras. ¿Cómo encontró la programación y por qué era esa la dirección en la que quería ir cuando comenzó a incursionar en el espíritu empresarial?

HASTINGS: Bueno, en la escuela de posgrado estás expuesto a muchas cosas. Y tuve que tomar muchos cursos de informática y me encantaron. Sabes que era fácil trabajar todo el tiempo porque era divertido, como un gran rompecabezas. Y eso realmente me llevó a mi primera empresa, Pure Software. Y lo mejor de todo es que el producto era un software muy técnico. Pero lo más importante fue la cultura y cómo intentamos construirla.

Como escribe la coautora de Hastings, Erin Meyer Sin reglas reglasLa apertura de Hastings a sus errores en Pure Software hace que parezca que la empresa ha fracasado. Pero Pure Software se vendió por 750 millones de dólares en 1997. Y fue esa venta la que ayudó a Hastings a impulsar su próximo gran negocio: Netflix. Aun así, Hastings está abierto a los fracasos culturales de la empresa. Y cuando estaba buscando su próxima gran idea, la experiencia con Pure Software lo ayudó a darse cuenta de algo: no necesariamente quería un C.E.O. ser. Una vez más.

En cambio, decidió probar el lado inversor de las cosas, poniendo dinero en varias empresas y uniéndose a sus juntas directivas. Pero nunca dejó de pensar en nuevas ideas, ideas que a menudo intercambiaba con Marc Randolph, un ex colega. Un día, al dúo se le ocurrió la idea de D.V.D. Alquile por correo, y así nació Netflix. Randolph se convirtió en el primer C.E.O. Pero en 1999, Hastings se hizo cargo.

HASTINGS: Estaba claro que se trataba de una gran oportunidad y que teníamos que reunir mucho capital. Y eso probablemente me convertiría en un director ejecutivo. porque tenía un historial.

KONNIKOVA: Entonces es más por necesidad de lo que tienes que decidir, “Realmente, realmente quiero hacer esto de nuevo”.

HASTINGS: Sí. Quiero decir, estaba súper emocionado, pero sí, creo que es correcto. Si hubiera navegado solo, probablemente no lo hubiera hecho. Y hubo parte de eso que fue solo la alegría de volver a la pista y tener un equipo. Y a partir de ahí decidimos suscribirnos a D.V.D. Alquiler. Eso fue originalmente $ 20 al mes por tres D.V.D. al mismo tiempo, tantas como quieras.

KONNIKOVA: Bueno, has estado yendo y viniendo con diferentes ideas durante un tiempo. ¿Qué fue lo que realmente pareció quedarse y que realmente te hizo decidir, oye, déjame ver este D.V.D. para mí y ver si realmente llegará? ¿Y por qué decidió después de ver que era factible que este fuera el indicado?

HASTINGS: No estábamos seguros de si eso era todo. Cada nueva empresa conlleva algún riesgo. DVD. era muy ligero, por lo que en comparación con su predecesor, el V.H.S. Casete. Entonces se abrió una nueva oportunidad. En ese momento, Amazon enviaba muchos productos y estaba claro que esta era una gran oportunidad. Finalmente, queríamos poder transmitir el contenido. Y pensamos: “Está bien, si podemos crear una excelente interfaz de usuario y una base de suscriptores, deberíamos poder migrar del envío de DVD por correo a la transmisión”. Nos llevó 10 años comenzar, o casi 10 años. Empezamos en 2007. Y ahora somos casi 200 millones de streaming. Y tenemos poco menos de dos millones de D.V.D. Así que hoy hay una diferencia de casi 100 a 1.

KONNIKOVA: ¿Podría alguien más haber iniciado Netflix?

HASTINGS: Sí, creo que Blockbuster podría haberlo hecho; alquilaron mucho, primero V.H.S. y luego D.V.D. Y seguramente otras personas habrían transmitido sin Netflix.

KONNIKOVA: Entonces, antes de comenzar Netflix, ¿pensaste en la transmisión? ¿Viste eso como un lugar al que iría el mercado en algún momento?

HASTINGS: Sí, ya estaba claro entonces que Internet iba a ser cada vez más rápido y en algún momento podría transmitir videos, por eso llamamos a la compañía Netflix y no a D.V.D.-By-Mail.com.

KONNIKOVA: Bueno, seguro, pero cuenta cómo habló con Blockbuster y ciertamente no estaba claro para toda la industria que la transmisión era el futuro.

HASTINGS: Sabes, eso es cierto. Cuando creces en los negocios, y Blockbuster era realmente bueno en los negocios, te vuelves muy especializado. Y Blockbuster fue optimizado en exceso por una cosa. Entonces, como gerente, debe tener cuidado de ser tan bueno en algo que no sea bueno en las habilidades necesarias para continuar prosperando. Y aquí es donde creo que realmente ayuda tener un modelo en el que una empresa esté orientada hacia la flexibilidad en lugar de aprovechar la máxima eficiencia de un modelo actual.

Reed Hastings ahora está leyendo su nuevo libro, que fue escrito junto con Erin Meyer. Sin reglas reglas.

La historia de Blockbuster no es una anomalía. La gran mayoría de las empresas fracasan cuando su industria cambia. Kodak no pudo cambiar de fotografías en papel a fotografías digitales. Nokia no pudo cambiar de teléfonos plegables a teléfonos inteligentes. A.O.L. Falló la adaptación de Internet de acceso telefónico a banda ancha. Y mi primera empresa, Pure Software, tampoco pudo adaptarse a los cambios en su industria, ya que nuestra cultura corporativa no estaba optimizada para la innovación o la flexibilidad.

Empecé Pure Software en 1991. Al principio teníamos una gran cultura. Éramos una docena de personas creando algo nuevo y divirtiéndonos. Como muchas pequeñas empresas, teníamos muy pocas reglas o pautas que nos impidieran hacer algo. Cuando el encargado de marketing decidió trabajar desde su comedor porque “le ayudó a pensar” para poder servirse un tazón de muesli con amuletos de buena suerte cuando sintió la necesidad, no necesitó obtener el permiso de la gerencia.

Esta versión anterior de Pure era flexible. Cualquiera podía trabajar, pero querían maximizar lo que aportaban a la empresa. Los amuletos de la suerte pueden no ser mi granola de elección, pero toda la configuración parece bastante agradable. Entonces las cosas empezaron a cambiar. Aquí está Reed Hastings de nuevo:

Entonces Pure Software comenzó a crecer. Cuando contratamos a nuevos empleados, hicimos algunas cosas estúpidas que llevaron a errores que le costaron dinero a la empresa. Cada vez que esto sucedió, puse en marcha un proceso para evitar que este error vuelva a ocurrir. Por ejemplo, nuestro vendedor de Pure, Matthew, viajó a Washington, DC un día para reunirse con un cliente potencial. El cliente se alojó en el Willard InterContinental de cinco estrellas, al igual que Matthew. . . ¡a $ 700 la noche! Cuando me enteré, me sentí frustrado. Hice que nuestro departamento de recursos humanos redactara una política de viajes que detallara cuánto podían gastar los empleados en aviones, comidas y hoteles, y solicité la aprobación de la gerencia para superar un cierto límite de gastos.

Las políticas y los procesos de control se volvieron tan fundamentales para nuestro trabajo que se promovió a los que sabían teñir dentro de las líneas, mientras que muchos creativos de fuera se sintieron sofocados y trabajaron en otros lugares. Lamenté que se fueran, pero creía que eso es lo que pasa cuando una empresa crece.

Entonces sucedieron dos cosas. La primera es que no fuimos rápidos en innovar. Nos habíamos vuelto cada vez más eficaces y cada vez más creativos. Para crecer, tuvimos que comprar otras empresas que tuvieran productos innovadores. Esto creó más complejidad empresarial, lo que a su vez resultó en más reglas y procesos.

La segunda es que el mercado ha cambiado. Para sobrevivir teníamos que cambiar. Pero habíamos seleccionado y condicionado a nuestros empleados para que siguieran el proceso, no para pensar de nuevo o para cambiar rápidamente. No pudimos adaptarnos y en 1997 vendimos la empresa a nuestro mayor competidor.

Entonces, ¿qué aprendió Hastings? Le pregunté: “¿En qué se diferencia exactamente Netflix de su predecesor?”

HASTINGS: Netflix es, por supuesto, un gran cambio de un arrendatario de correo electrónico de D.V.D. nacional a un proveedor líder mundial de transmisión. Sabes, realmente resultó que enfocarse en la flexibilidad es clave. Y realmente se trata de que no haya reglas ni reglas. Y luego, por supuesto, no es tan fácil eliminar las reglas. Tienes que encontrar otra forma de hacer que las personas trabajen bien juntas.

Este libro busca ayudar a otras organizaciones a reflexionar sobre diferentes métodos de operación. Así que siempre hemos tenido este paradigma de fábrica muy tradicional. Y ahora, con el trabajo creativo, puede haber otras formas de pensar en las cosas que se centran en la flexibilidad en lugar de la eficiencia.

Entonces, ¿cuál es esta famosa cultura de Netflix que la obtuvo de un joven D.V.D. ¿Compañía que se burló de Blockbuster cuando volvió a comprar al innovador líder en la industria que conocemos hoy en 2000? ¿Qué significa ser una empresa que trabaja con reglas sin reglas? Todo comenzó en un momento en los primeros días de Netflix cuando el equipo de gestión tenía que hacer lo que la mayoría de los equipos querían evitar: despedir a una gran parte de sus empleados.

En la primavera de 2001 estalló la crisis. La primera burbuja de Internet estalló y numerosas puntocom fallaron y desaparecieron. Se detuvo toda la financiación de capital de riesgo y, de repente, no pudimos reunir los fondos adicionales que necesitábamos para administrar el negocio, que estaba lejos de ser rentable. La moral en la oficina estaba baja e iba a bajar pronto. Tuvimos que despedir a un tercio de nuestra fuerza laboral.

Me senté con Marc y Patty McCord (Patty venía de Pure Software y dirigía Recursos Humanos) y analizamos la contribución de cada empleado. No teníamos ningún actor obviamente malo. Así que dividimos al personal en dos grupos: los 80 mejores intérpretes que mantendríamos y los 40 artistas menos sorprendentes que dejamos ir. Aquellos que fueron excepcionalmente creativos, hicieron un gran trabajo y trabajaron bien con los demás entraron inmediatamente en la pila de Guardianes. La dificultad radicaba en que había muchos casos límite. Algunos eran grandes colegas y amigos, pero hicieron un trabajo decente en lugar de un gran trabajo. Y otros trabajaron como locos, pero mostraron un juicio desigual y necesitaron mucho apoyo. Algunos eran excepcionalmente dotados y productivos, pero también quejumbrosos o pesimistas. La mayoría de ellos tendría que irse. No iba a ser fácil.

En los días previos a los despidos, mi esposa notó lo nerviosa que estaba y tenía razón. Temí que mi motivación en la oficina disminuyese. Estaba convencido de que después de despedir a sus amigos y colegas, los que se quedaron sintieron que la empresa no era leal a sus empleados. Tenía que hacer enojar a todos. Peor aún, los “guardias” tendrían que hacerse cargo del trabajo de los que fueron liberados, lo que sin duda conduciría a la amargura. Ya teníamos poco dinero. ¿Podríamos soportar otro colapso moral?

Llegó el día de los despidos y fue horrible, como se esperaba. Aquellos que fueron liberados lloraron, cerraron la puerta y gritaron de frustración. Alrededor del mediodía terminó y esperé la segunda mitad de la tormenta: la reacción de los empleados restantes … Pero a pesar de algunas lágrimas y una tristeza visible, todo estaba en calma. En unas pocas semanas, la atmósfera mejoró drásticamente por una razón que no pude entender al principio. Estábamos en modo de reducción de costos y solo despedimos a un tercio de nuestra fuerza laboral, pero la oficina de repente se llenó de pasión, energía e ideas.

Las vacaciones llegaron un mes después. DVD. Los jugadores fueron muy populares esta Navidad y, a principios de 2002, nuestro negocio de suscripción por correo electrónico D.V.D. estaba creciendo de nuevo. De repente estábamos trabajando mucho más, con un 30 por ciento menos de empleados. Para mi asombro, las mismas 80 personas hacían todo con una pasión que parecía más alta que nunca. Trabajaron más tiempo, pero el estado de ánimo estaba por las nubes. No solo nuestros empleados estaban más felices. Me despertaba por la mañana y no podía esperar a llegar a la oficina. En ese entonces, conducía a Patty McCord al trabajo todos los días y cuando conducía a su casa en Santa Cruz, ella prácticamente saltó al auto con esa gran sonrisa, “Reed, ¿qué está pasando? ¿Es como estar enamorado? ¿Esa emoción se va a acabar? “

Patty lo había señalado. Toda la oficina parecía estar llena de personas que se habían enamorado de su trabajo.

Para Reed Hastings, la densidad de talento es el primer paso importante para dejar ir las estructuras de reglas tradicionales. Contrate a las mejores personas, personas en las que confíe, personas en cuyo juicio confíe. Y luego empoderarlos. No les diga lo que pueden y no pueden hacer. Déjelos decidir por sí mismos. Pero el talento no puede venir con el equipaje.

KONNIKOVA: Me impresionó una frase que usas y que no contratas a idiotas brillantes. Me encantaría que hablaras un poco más de ello porque creo que vivimos en una cultura donde la gente tiende a admirar a los idiotas brillantes y ¿y si son idiotas?

HASTINGS: Bueno, somos muy fuertes en el trabajo en equipo y trabajamos bien en grupos para hacer las cosas. Y el problema con un idiota es que es muy difícil trabajar con ellos. Creemos que exigir responsabilidad y respeto personal, y tener una buena relación de equipo como aspecto obligatorio, es un mejor modelo. Así que tienes que ser talentoso y bueno en el equipo. Y la mayoría de la gente quiere ser buenos jugadores de equipo. Somos gente social. A veces, simplemente no tenían la capacitación o la orientación adecuadas para el comportamiento efectivo del equipo. Pero al final no toleramos a los idiotas, brillantes o no.

KONNIKOVA: ¿Qué pasa si son creadores de contenido? ¿Qué pasa si son uno de los showrunners más populares del negocio?

HASTINGS: Sí, estoy seguro de que al margen de las personas creativas y no creativas tenemos algunos tartamudeos con los que tenemos que lidiar. Sin embargo, en general, queremos que nuestros empleados trabajen muy bien entre sí, que sean muy honestos entre ellos, incluyéndome a mí mismo, y que fomenten comportamientos que nos ayuden a navegar en un panorama de conversación que cambia rápidamente.

Por supuesto, no se trata solo de contratar a las personas adecuadas y asegurarse de que se mantenga el entorno adecuado. También se trata de cómo empodera a estas personas una vez que las incorpora. Uno de los principios principales de Netflix es eliminar los controles normales que cabría esperar en un entorno corporativo. Cosas como informes de gastos; Permisos para decisiones de grandes gastos; Política de vacaciones. La idea es instruir a cada empleado para que tome sus propias decisiones. Netflix no es una jerarquía en el sentido típico de la palabra. En cambio, Reed Hastings lo ve como un árbol, pero no como podría pensar.

HASTINGS: En un árbol, el tronco lleva todas las ramas que hacen todo el trabajo, las hojas, la fotosíntesis, los nutrientes. Y entonces vemos a nuestro equipo de liderazgo como la tribu que apoya todo el trabajo real, en lugar de estar a la cabeza de una organización que se parece al rey.

KONNIKOVA: ¿Pero qué sucede cuando el árbol es un árbol generoso?

HASTINGS: Ah, leyó su superhistoria. ¿Recordamos que el árbol generoso, no devuelve todos los nutrientes a las raíces poco antes de su muerte?

KONNIKOVA: Lo hace.

HASTINGS: Ojalá dure tanto como una secuoya. Veremos.

Mientras tanto, un árbol tiene mecanismos incorporados para coordinar sus actividades. Fotosíntesis. Crecimiento. Intercambio de nutrientes. Por mucho que Netflix sea un árbol en espíritu, en realidad no es un organismo vivo e interconectado. ¿Cómo se asegura de que todo funcione según lo previsto?

KONNIKOVA: Algo que me puso realmente nervioso al principio de su libro fue el elemento de reglas sin reglas donde no tiene pautas de vacaciones y no tiene esas pautas y no tiene estas pautas. Siento que no puedo irme de vacaciones si no hay días de vacaciones. Y sé que modelas tu comportamiento, por supuesto, pero ¿cómo evitas que las personas se agoten porque quieren sobresalir y aman su trabajo, por lo que quieren seguir adelante?

HASTINGS: Seguro. La política de vacaciones es algo específico, pero ilustra la estructura más amplia del libro donde Erin entra como una crítica que canaliza al lector y dice: “Espera un minuto, espera un minuto, espera un minuto. “

Erin es nuevamente Erin Meyer, coautora de Hastings. Para el libro, realizó más de 200 entrevistas con empleados actuales y anteriores de Netflix para aprender más sobre la cultura corporativa. Su voz ofrece una perspectiva externa sobre lo bueno y lo malo de la cultura de Netflix.

HASTINGS: “Sabes, no es bueno no tener una política de vacaciones. ¿Eso no significa unas vacaciones?” Y luego realmente intente escuchar de la gente cuáles son esas preocupaciones. Y, por supuesto, soy un modelo a seguir para muchas vacaciones. Y lo pienso cuando estoy de vacaciones. Ahora que lo hemos tenido durante una década, hemos logrado un equilibrio bastante bueno en el que tenemos muy pocas personas que abusan de él y se marchan durante un año. Y luego tenemos muy pocas personas que no se van de vacaciones porque no se sienten autorizadas. Entonces este es un ejemplo. El número de horas que trabaja al día tampoco está regulado formalmente. La gente tiene una comprensión social aproximada y eso parece funcionar bastante bien.

Esa comprensión social es otro elemento clave de la cultura que encontrarás en las oficinas de Netflix: una en la que el contexto se establece desde arriba. Donde los líderes lideran a través de su propio comportamiento para que la gente tenga una idea de las expectativas. Es lo contrario de “haz lo que digo, no como yo”: en realidad no dices nada. Solo hazlo. Y esperan que otros hagan lo mismo. No establecen reglas explícitas. En su lugar, enseñe un espíritu en el que las normas de comportamiento de la empresa sean claras. Y confía en que su gente seguirá estas normas.

Hastings planteó la hipótesis de cómo alguien en Netflix podría guiar a un empleado a crear un anuncio que resaltara la calidad de Netflix, y con qué facilidad esa guía podría salir mal.

HASTINGS: Control es cuando le dices específicamente a alguien que haga algo. “Cancelemos este anuncio. Nos hace quedar mal”. Y entonces el contexto sería: “En general, estamos tratando de conectarnos con los consumidores”. ¿Qué nos hace hacer este anuncio? para entender cuál es la motivación, y luego cuando la persona dice: “Bueno, sigues hablando de cómo tenemos que ver la televisión, algún tipo de consideración indispensable, y así es como me metí en este anuncio adictivo”.

Y luego puede decir: “Está bien, puedo ver que el contexto que establecí que debería verse como esencial no era lo suficientemente específico. Y en su lugar, queremos ser vistos como parte de la vida cotidiana, pero no crear un comportamiento adictivo”. que tenía que mejorar el contexto. Al mejorar el contexto, probablemente también encontraría un buen uso en muchas otras áreas de negocio, por ejemplo, junto con este grupo de publicidad.

Liderazgo en contexto: por supuesto, es una idea atractiva: ¿quién se opondría a la libertad de elección? Pero, ¿existen riesgos para este tipo de liderazgo en una organización global en expansión? ¿O es el riesgo exactamente lo que Netflix está tratando de cultivar?

HASTINGS: Tenga en cuenta que Netflix está al borde del caos.

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Hablamos con Reed Hastings, cofundador y ahora cofundador de C.E.O. de Netflix. Su nuevo libro Sin reglas reglas, que escribió con Erin Meyer, profesora de la escuela de negocios, explica por qué Netflix es la máquina de contenido global exitosa y la potencia de transmisión. Escuchamos que a Netflix le gusta liderar con contexto. Esto significa que sus ejecutivos están tratando de educar a la gente sobre las decisiones que harían de Netflix un éxito.

Los empleados pueden, y se les anima, a conseguir grandes éxitos por sí mismos. Por ejemplo, los compradores de contenido pueden apretar el gatillo de una película o un documental de varios millones de dólares sin la aprobación de un gerente. Sin embargo, la gestión del contexto solo funciona en ciertos tipos de estructuras corporativas. Es difícil imaginar un hospital, por ejemplo, funcionando sin protocolos específicos. Cuando todo tiene que coordinarse al minuto, se necesitan reglas y regulaciones claras. Por lo tanto, Netflix es consciente de cómo construye su estructura organizativa.

HASTINGS: Una forma de eficiencia es coordinar todas las tácticas para que todos sepan lo que está sucediendo. Y luego, el problema a medida que crece es que se vuelve más difícil reducir la velocidad. Entonces, otra forma de trabajar está vagamente acoplada, con muchos departamentos diferentes haciendo cosas diferentes. Y luego existe el riesgo de que vayan en diferentes direcciones.

Por lo que desea que estén alineados pero no estrechamente coordinados. Y para hacer eso, realmente tienes que poner mucho contexto, usar muchos ejemplos, contar muchas historias. Sin embargo, tenga en cuenta que Netflix está al borde del caos. ¿Bueno? Quieres llegar al punto en que sea dinámico y te dé libertad. No es un caos, pero está al borde del caos. Nuevamente, esto solo es adecuado para algunos tipos de negocios.

KONNIKOVA: Könnten Sie etwas sehen, das Sie dazu bringt, in einem bestimmten Bereich über diesen Rand hinauszugehen? Haben Sie Angst davor? Oder denkst du, dass du eine ziemlich gute Seiltänzer-Technik hast?

HASTINGS: Ich bin sicher, dass wir in bestimmten Gruppen zu nahe an den Rand kommen und ihn dann zurückziehen müssen, um klarer über den Kontext dessen zu sein, was wir versuchen zu tun. Es ist also definitiv so, als würde die blinde Person herausfinden, wo sich der Ofen im Raum befindet. Sie müssen sich darauf vorbereiten, sich ein wenig zu verbrennen und die Hitze zu spüren, wo immer Sie können.

Viele Unternehmen konzentrieren sich heute auf die Fehlervermeidung, aber für Hastings ist es nicht allzu riskant, Mitarbeitern einen Fehler zu erlauben – es ist riskanter, dies nicht zu tun. Kein Eingehen von Risiken würde bedeuten, dass Netflix Top-Talente verliert, einen sich verändernden Markt übersieht und keine Innovationen konzipiert. Wie Hastings schreibt, ähnelt Netflix weniger einem perfekt synchronisierten Orchester, bei dem ein Dirigent festlegt, wie Musiker eine Note schlagen oder einen Beat halten sollen. Es ist eher eine Jazzband, in der alle Musiker die Regeln kennen und wissen, wie man spielt, aber nichts ist geschrieben oder geplant.

KONNIKOVA: Diese Analogie hat mich fasziniert. Und ich denke, dass Jazz offensichtlich den Kontext bestimmt und jeder aufeinander reagieren muss. Ich würde es lieben, wenn Sie ein wenig darüber sprechen.

HASTINGS: Wenn Sie an einen Dirigenten und ein Orchester denken, ist das eine unglaubliche Sache, das Maß an Synchronisation, das Maß an Präzision und es schafft großartige Kunst. Sagen wir einfach, Symphonien und Orchester sind unglaublich. Und dann ist da noch dieser abtrünnige kleine Musikzweig. Und die Leute riffeln sich gegenseitig ab und reagieren, und jeder ist hochqualifiziert. Um das zu können, braucht man unglaubliche Übung und ein gutes Ohr. Und daran orientieren wir uns mehr. Es geht weniger um Top-Down-Präzision. Es geht weniger um Effizienz, Ordnung und Synchronisation. Und so ist es ein bisschen chaotisch, auch auf andere Weise sehr schön.

Es ist in der Tat ein schöner Gedanke. Aber wie funktioniert es in der Praxis in der Realität, wenn Sie von einer Organisation sprechen, die so groß und vielfältig ist wie die von Netflix? Wenn jeder Musiker auf dem Höhepunkt auftreten muss, ständig liest und reagiert und bereit ist für dieses virtuose Improvisationssolo, fordert das nicht einen Tribut? Würden Sie nicht den Leistungsdruck spüren, egal was passiert?

KONNIKOVA: Also, wenn ich jemand bin, der ein Leistungsträger ist, der unglaublich motiviert ist, der ganz oben auf meinem Spiel steht und der liebt, was ich tue, wie verhindern Sie, dass ich mich einfach selbst töte, weil ich Ich arbeite zu hart und möchte sicherstellen, dass ich nicht gefeuert werde? Es ist nicht so, dass ich Angst habe, gefeuert zu werden, es ist nur so, dass ich dir immer wieder zeigen möchte, wie gut ich bin.

HASTINGS: Nun, in dem Maße, in dem Sie manische Tendenzen haben und dazu neigen, von all diesen Dingen besessen zu sein, bin ich sicher, dass es schwierig ist. Wir versuchen jedoch, Menschen zu belohnen, die ein gutes Gleichgewicht zeigen und viel erreichen und versuchen, den Marathon in Bezug auf Nachhaltigkeit zu laufen.

KONNIKOVA: Wie können Sie das selbst erreichen? Sie spielen auf einige felsige Anfänge an, bei denen Sie Probleme in Ihrer Ehe hatten, die Sie irgendwie durcharbeiten mussten, und dass es ein Problem mit der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben zu geben schien.

HASTINGS: Ja. I mean, these were all the stories from my first company, Pure Software, where there were a lot of things that didn’t go right, both in my family life and in work life. And it was out of some of those painful lessons that we really started thinking about the culture at Netflix. And in so many ways, what this book is, is all the things I wish I knew when I had started that first company and about the importance of being direct and honest in a professional setting. And so, again, it’s story after story about the problems with not being honest and the benefits of being more honest than most people typically are in companies.

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In my first few years as C.E.O. at Pure Software, I managed the technology well. But I was still pretty miserable at the people part of leadership. I was conflict-avoidant. People would become upset if I addressed them directly with a problem, so I would try to work around issues when they came up.

I trace this personality trait back to my childhood. When I was a kid, my parents were supportive, but we didn’t talk about emotions in our house. I didn’t want to upset anyone, so I avoided difficult topics.

Without much thought, I carried this attitude over into my work. At Pure Software, for example, we had a very thoughtful senior leader called Aki, who, I felt, taking too long developing a product. I got frustrated and upset. But instead of talking with Aki, I went outside the company and struck a deal with another set of engineers to get the project going. When Aki learned what I’d done, he was furious. He came to me and said, “You’re upset with me, but you go around my back instead of just telling me how you feel?”

Aki was dead right — the way I’d handled the situation was terrible. But I didn’t know how to talk openly about my fears.

The same problem affected my personal life. By the time Pure went public in 1995, my wife and I had been married for four years and we had one young daughter. It was the pinnacle of my professional life, but I didn’t know how to be a good spouse. The next year when Pure acquired another company 3,000 miles away, it got harder. I spent half of each week away, but when my wife expressed her frustration, I would defend myself, saying that everything I did was for the good of the family. When friends would ask her, “Aren’t you excited about Reed’s success?” she wanted to cry. She was distant from me, and I was resentful of her.

The problem turned around when we started going to a marriage counselor. He got each of us to talk about our resentments. I began to see our relationship through my wife’s eyes. She didn’t care about money. She’d met me in 1986, at a party for returned Peace Corps volunteers and had fallen in love with the guy who’d just spent two years teaching in Swaziland. Now she found herself hitched to a guy obsessed with business success. What was there for her to be excited about?

Giving and receiving transparent feedback helped so much. I saw I’d been lying to her. When I would say things like, “Family is the most important thing to me,” I’d been missing dinners at home and working all hours of the night. And now I see that my words were worse than platitudes. They had been lies. We had both learned what we could do to be better partners, and our marriage came back to life. (We’ve been married now for 29 years and have two grown kids!)

Afterward, I tried to take this same commitment to being honest back to the office. I began encouraging everyone to say exactly what they really thought, but with positive intent — not to attack or injure anyone, but to get the feelings, opinions, and feedback out on the table, where they could be dealt with.

As we began giving increasing amounts of candid feedback to each other, I saw that getting feedback had an additional benefit. It pushed the performance in the office to new levels.

Feedback is crucial in the world of Netflix. You’re expected to not just receive it with a smile, but be ready to give it at any point. To everyone. Your subordinates. Your superiors. Maybe even someone you don’t work with directly. It can seem intimidating to an outsider like me — almost cult-like — but it comes from a place of personal experience. Because Hastings has made mistakes. One, perhaps the single largest mistake in Netflix corporate history. In September 2011, after Netflix’s streaming service had gained its foothold, the company announced that it would spin off its D.V.D. service into a platform called Qwikster. The idea proved extremely unpopular, and Netflix pulled the plug on the concept shortly after the announcement.

KONNIKOVA: It’s interesting that even in a culture that’s as open as yours, it seems that you’ve still been evolving, because there have been moments where, in retrospect, people said they wished they had spoken up and they didn’t, like Qwikster.

HASTINGS: Well, we’re constantly evolving. I mean, I tell new employees that sometimes they get asked, how are we going to preserve the culture as we grow? And I always say the goal is not to preserve it, it’s to improve it. Humans, in a hierarchical organization, are naturally deferential. And you kind of get the model that the goal of your job is to please your boss. And we try to reorient people to the goal is to serve the organization. And you should tell your boss what you’re doing. But ultimately, it’s up to you to figure out how to best serve the organization and the customers.

KONNIKOVA: We know hindsight is 20/20. So, tell us a little bit about pre-Qwikster launch. What was going on? Because I think that this is an opportunity to illuminate some of the cultural thinking around feedback.

HASTINGS: Well, Qwikster involved separating D.V.D. and streaming into two different services. And we were very obsessed about doing that so that we could focus on the streaming service. And it also involved a 60-percent price increase for consumers, to go from $10 to $16. And a number of leaders in the company were very scared that the customers would react quite poorly to this. And we knew that there would be some tensions, but I vastly underestimated. Because I could see how important it was to our long-term survival to separate those two. That clouded, essentially, my judgment about how normal people consuming Netflix would feel about it.

There was a number of executives who were panicked, but they thought, “Oh, well, probably Reed is right. He’s been right before.” And they didn’t know that their peers were also very nervous. And afterwards, when we all compared notes of how did this happen, we realized that if all the peers had been talking, then they would have all ganged up on me and prevented Qwikster. So, we instituted something we call “farming for dissent,” where on these big decisions everybody has to write down in public in a shared document, how they feel about the idea and their judgment about it. So, having that public accountability, about what they think — and no one’s gonna be perfect on it — helps a lot.

When Qwikster proved a colossal failure, the mistake was Hastings’s own. I asked him: what if it’s an employee that screws up on a massive scale? For instance, what if the hugely popular show Stranger Things, whose second season cost Netflix up to $8 million per episode, had flopped? What then?

HASTINGS: Well, we’re fortunate that even our biggest shows are at most, 1 percent of our budgeted viewing. So, I’m glad that Stranger Things was a great success. But we’ve had other shows that haven’t been. But Qwikster was a pretty big one. You know, if you want to judge by the stock market, which is just one test, I think our stock went down 75 percent over that year. So, that was a pretty big one.

KONNIKOVA: It’s one thing to say you’d never hold someone responsible and you won’t get fired for failing. But, I mean, if I worked at Netflix, I might think, “Well, maybe I will get fired if it’s a big enough failure, if I actually screw up enough.”

HASTINGS: Well, that’s probably true, I mean, to the degree that it was a big enough failure. You’d have to question why were we choosing to have you still do that thing? But you’re not going to support a lot of innovation if you do that very often. So, for the most part, you want to make people feel like, if anything, they would get fired for being cautious. But again, avoiding firing’s not very motivating. We really want to work on the inspiration and how can you make a real contribution? And yes, just like when you’re a professional athlete, you could get injured on any game, but if you spend your time and energy focusing on what if I get injured you’re never going to play your best. So, you have to play light and you have to will yourself to not think about those injuries even though they can happen. So, think of it more like that. We’re trying to draw out the best performance of people so they can play epic games.

Epic games. It’s not for nothing that Hastings views Netflix not as a family, but as a sports team. Each position should be filled by the best athlete. And everyone has to be the best. It’s a tough ask — especially when your team goes from regulation-sized to spanning the globe.

KONNIKOVA: How does it change, running a company that’s the underdog to running a company that’s actually the leader and the darling and the one that everyone looks to?

HASTINGS: You’ve got to be a little more careful. You’ve got to be a better role model and be more consistent when you’re, you know — we’re not quite the leader. YouTube, is about seven times as much viewing as us. But we’re in the top five. So, your point is valid, which is we’re one of the leaders. So, we really try to think through how do we help each culture have a voice? And so, thinking about how are we genuinely good for Mexican storytelling? And how do we find great Mexican stories to share with the world, or Spanish, or Korean?

That’s not the only thing a leader like Netflix needs to think about. Companies need to plan for extreme circumstances. But if nothing else, the present moment has illustrated the limits of any future planning. Covid, of course, has been a boon — at least for now — for the streaming services. But it made me wonder how Netflix would handle a change of a similar scale that was not actually conducive to its core business.

HASTINGS: We’ve been very fortunate during Covid that people are staying at home watching entertainment. And so, our business has grown faster than ever. So, it’s more the challenge of hiring than any other challenge.

KONNIKOVA: I recognize that Covid is not the best example in the sense that Netflix is growing right now. But your job is to see those things potentially. So, given that your culture really is so talent-dense, how do you go about dealing with that if you do have to actually contract?

HASTINGS: Well, it’s very hypothetical. We went public at 200 people about 20 years ago and now we’re about 8,000. So, negative things can happen, and you have to deal with unforeseen circumstances. The basic thing that we’re trying to get through is investing in the human capacity, not so much in rules, but in good judgment. And that makes people a little nervous because it’s not necessarily objective. And I say, “No, judgment is not objective. Judgment is judgment.” And so, it’s leaning into judgment and developing the people. And then, they can handle either very rapid growth or potentially shrinkage or various competitors or new opportunities.

KONNIKOVA: So, how does Covid actually affect that culture-wise, the fact that you can’t travel anymore, the fact that so much of the Netflix culture is about communication and feedback and all of these interactions? I can only imagine that it’s more difficult to replicate that in a Zoom environment than it would be for businesses with slightly different cultures.

HASTINGS: Well, Covid is a huge and terrible thing. But again, organizationally, we’re really set up to adjust to challenges and opportunities. And so, as an example, in that first weekend we moved hundreds of workstations into people’s homes that are animators who produce animated feature films. And I didn’t even know about it. And I got told about it about a week later.

KONNIKOVA: What about the original content with all of the shutdowns?

HASTINGS: We’re fortunate to be back to producing and filming in Europe, in Asia, and little bits in the U.S., but it’s still got a ways to go. But we’re running full ahead in Europe, which is great for us.

KONNIKOVA: Great. I think a lot of people will be very happy to hear that, who are scared that there will be no new television to watch because nothing is getting filmed.

HASTINGS: The Crown is coming this winter, so everyone will get their fix.

But maybe this can also serve as a time of reflection. Huge changes can happen in a heartbeat. You can’t plan for them. But can you react to them? And this is just as important a question to ask — do you want to react to them, or do these changes herald a market shift so profound that you want no part in it? What if it’s the kind of shift that inspired Hastings to take a chance on an idea no one wanted a part of, not even Blockbuster?

KONNIKOVA: Are you still feeling that inspiration?

HASTINGS: Yeah. I mean, for me, we’re just beginning. You know, we’re strong in the U.S., but, we’re so, so small around the world. And we just have an incredible opportunity to share stories. And we want to have entertainment, really bring people together and connect, and see each other in all kinds of ways, not only between countries, but also between social classes, between genders, between races. And entertainment can play such a positive role in all of that.

KONNIKOVA: What do you see as new opportunities? First, was the transition from D.V.D. to streaming. Then we had the transition to Netflix original content. Do you see that being the future?

HASTINGS: Well, the big thing we’re working on is succeeding around the world like we have in the U.S. So, we want to be as good at German content as we are at American content, as good at Brazilian content, and Korean. And that’s a long work-in-progress. So, we’re investing a lot there.

KONNIKOVA: How do you make sure that you don’t miss the next opportunity? And do you feel confident that you will be in a position to just completely change gears if need be?

HASTINGS: It depends, I guess, on what the substitute is. So, if the substitute is other digital phenomena, video gaming, or some kinds of phone interaction, or A.R., or V.R., then we’ll probably do fine because that will also cross-integrate with really great television stories, movies, and series.

To the degree that the substitute is everybody’s meditating, and then they don’t bother with entertainment anymore, then that’s a radically different proposition. And typically, companies have a hard time with that. Like, Kodak might have been able to produce digital cameras. But were they ever going to become Instagram? Not really, because the substitute for Kodak was so radically different, in Instagram, as a way of sharing memories and photos, that they probably had no hope. So, again, it depends on what the innovation is.

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With Netflix, I hoped to promote flexibility, employee freedom, and innovation, instead of error prevention and rule adherence. At the same time, I understood that as a company grows, if you don’t manage it with policies or control processes, the organization is likely to descend into chaos.

Through a gradual evolution, over many years of trial and error, we found an approach for making this work. If you give your employees more freedom instead of developing processes to prevent them from exercising their own judgment, they will make better decisions and it’s easier to hold them accountable. This also makes for a happier, more motivated workforce as well as a more nimble company.

Netflix is a remarkable success story. And it seems clear that the unique culture that Reed Hastings has created plays a large role in that success. But I can’t help but wonder: is that all there is?

KONNIKOVA: Just looking at your overall trajectory and at Netflix’s overall trajectory, what role do you ascribe to luck?

HASTINGS: Oh, huge. I mean, a number of times an incredibly lucky thing happened. And you can’t predict it. You know, I’m lucky to be healthy. I’m lucky to be in California. So, you just make what you can and do the best you can. And in our case, what we did, with this book, is really try to lay out all the lessons that we’ve learned so that future organizations can start from a better place. And I’m sure they will innovate beyond what Netflix does and that in 25, 30 years, people will look back and say, “Yeah, that was good, but we’ve gotten so much better.”

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That was Maria Konnikova in conversation with Reed Hastings about his new book No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention. It was co-authored by Erin Meyer and published by Penguin Press. As this book-club format is still a work-in-progress, we’d love to hear what you thought. Let us know at radio@freakonomics.com. Hope you enjoyed this bonus episode; we’ll be back with a regular episode, as always, on Wednesday at 11 p.m. ET. Until then, take care of yourself — and, if you can, someone else too.

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Freakonomics Radio is produced by Stitcher and Dubner Productions. This episode was produced by Mary Diduch. Our staff also includes Alison Craiglow, Greg Rippin, Matt Hickey, Corinne Wallace, Daphne Chen, und Zack Lapinski. Our intern is Emma Tyrrell. We had help this week from Dan Dzula. Our theme song is “Mr. Fortune,” by the Hitchhikers; all the other music was composed by Luis Guerra, with additional music this week by Michael Reola and Stephen Ulrich. You can subscribe to Freakonomics Radio on Apple Podcasts, Stitcher, or wherever you get your podcasts.

Here’s where you can learn more about the people and ideas in this episode:

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